Leif Redestig har avlidit. Leif jobbade åtskilliga år på socialförvaltningen i Helsingborg, de senaste åren som utvecklare. Han var bland annat en drivande kraft för att bygga upp arbetet med tjänstelogik och brukardelaktighet, som vision, som teori och i praktiskt arbete. För att hedra minnet av Leif återpublicerar vi här en intervju som två av våra brukarutvecklare gjorde med honom i samband med hans pensionering 2019.
Leif ledde bland annat Gemensam utvecklingsgrupp ihop med föreningar och brukare under flera år. Han var också mycket engagerad i Vorta Droms arbete för romsk inkludering och områdesarbete på Adolfsberg. Tidigare har han varit med om att grunda Skolfam, som nu är en nationellt spridd metod för att ge stöd till familjehemsplacerade barn. Leif gick i pension 2019, men har fortsatt att jobba i olika utvecklingsprojekt som timanställd. Han blev 69 år. Vi återkommer med en längre minnestext om Leif inom kort.
Leif Redestig, Bo Pettersson och Ia Jonsson.
I samband med pensionsavgången återförenade vi Leif med Bo Pettersson och Ia Jonsson, två av dem med egen brukarerfarenhet som varit med längst i de olika utvecklingsprojekten.
Ia: När och varför bestämde du dig för att bli socialarbetare?
– Jag utbildade mig till socionom på 70-talet. Det var ett allmänt samhällsintresse som låg bakom valet, men jag vet inte hur genomtänkt det var egentligen…
– Sedan började jag jobba i Helsingborg 1975. Det var annorlunda på den tiden. Vi var 7-8 socialsekreterare som ansvarade för 20 procent av staden. Då skötte vi alla frågor och försörjningsstöd var det som tog upp den mesta tiden.
– Det var stor omsättning av personal. Det fanns ingen tidsbokning, utan kontoret var öppet mellan vissa tider. Vi visste aldrig hur många som skulle komma. Därmed blev det också en väldig omsättning av ärenden. Vi fördelade om ärenden efter hand, beroende på vem som hade mycket att göra. Det innebar förstås att klienterna bytte handläggare ofta. Det fanns också en utbredd inställning att du inte skulle läsa in dig på klienternas akter, för att inte skapa dig förutfattade meningar.
– Att ha ansvar för allting ledde till att missbruksbehandlingen alltid kom i sista hand. Sedan delades det upp och omorganiserades i staden.
– Men det fanns saker som var bättre än idag också. Vi hade en socialmedicinsk enhet, med en barnläkare, som kunde namnen på alla barnen i stadens förskolor, och en psykiatriker. De var alltid tillgängliga för oss och alltid med när det handlade om barnavårdsärenden. Men sedan separerades sjukvård och socialt arbete och var och en skulle sköta sin del.
Bosse: Hur och när började de här tankarna med tjänstelogik och brukardelaktighet för dig?
– Du kan säga att det började redan på 70-talet, när jag gjorde 10 djupintervjuer med långa bidragsfall, ett arbete som sedermera uppmärksammades av Socialstyrelsen. Då upptäckte jag att jag inte alls fick de svar jag hade väntat mig.
– En äldre man fick frågan vad han tyckte om att komma var fjortonde dag för att få sitt bidrag: ”Tjejerna här vill att jag ska komma så ofta – då gör jag det. De är så trevliga och jag har inte mycket att göra.”
– En annan fick börja om åtskilliga gånger i sina kontakter eftersom handläggare slutade så ofta. Så fort hon började få förtroende slutade den handläggaren också. Till slut gav hon upp. Hennes dåvarande socialsekreterare tyckte att ”hon vill ingenting, det är inte lönt, hon är inte motiverad”. Handläggaren kunde inte förstå vad den ständiga omsättningen av personal hade för påverkan på “klientens motivation”.
– Det lärde mig mycket om hur du kan få fram kunskap om hur det egentligen fungerar, genom att faktiskt fråga klienterna själva. Du måste engagera dig själv för att fullt förstå klientens perspektiv.
– Sedan gick jag en kurs i tjänsteforskning 2000. Brukarmedverkan beskrevs på den tiden som en maktfråga. Om de ska vara med och bestämma måste någon annan förlora makt. Min utgångspunkt har hela tiden varit att vi måste fråga våra användare för att kunna skapa bättre tjänster. Båda parterna tjänar på samarbetet. Men du måste verkligen vilja ha svar – och sedan använda det till någonting.
Bosse: Ja, tar du inte hand om det som kommer fram efteråt är det meningslöst, bortkastat.
Ia: Det var många som slutade säger du, men varför blev just du kvar så länge?
– Jag blev kvar eftersom jag fick möjlighet att arbeta med utveckling också. Hade det inte varit så tvivlar jag starkt på att jag hade fortsatt så länge. Vi byggde bland annat upp team tillsammans med barnpsykiatrin och alla inblandade.
Bosse: Vilken är din framtidsvision av utvecklingen med brukarmedverkan?
– Om du ska vara framgångsrik är kundanpassning en förutsättning. Ser du på den privata marknaden är det avgörande. Som myndighet har vi ju lagar och politiker att ta hänsyn till, men även strukturen och tolkningen av lagarna som lever kvar i väggarna. Förvaltningen måste mena allvar och inse fördelarna med att engagera brukare, men det känns som att det är på gång nu. Sedan gäller det att hitta metoderna och kompetensförsörjningen.
– Vi skulle kunna engagera folk med brukarerfarenhet mycket tätare. Vi måste ha en stabil kärna, precis om ni har varit, men samtidigt utöka arbetet till fler. Förhållandena ändras. Brukarerfarenhet är en färskvara. Hur ser vi på försörjningen av kompetensen brukarerfarenhet? I Storbritannien finns det ett upplägg där personer med egen erfarenhet får en utvecklingstjänst under ett år. Detta kan sedan kopplas till arbetsmarknadsinsatser under en begränsad tid.
– Du måste också bestämma dig för vilka utvecklingsdelar som är viktigast och försöka attrahera rätt krafter. Det är inte bara att anställa folk, då blir de tjänstemän. Det behövs några stadiga krafter och den som visar sig ha rätt förutsättningar kan absolut gå hela vägen och bli socialarbetare. Men det ska också finnas enklare möjligheter att komma in, där du inte behöver ta lika mycket ansvar.
Ia: Jag har funderat på att vi borde kunna starta en brukarförening som söker egna projektpengar. Då kan föreningen dela ut belöningar i andra former än vad staden kan och det skulle lösa problemen med arvoden som äts upp av försörjningsstöd eller ställer till det med försäkringskassan.
– Det är en intressant tanke. Helst vill vi samarbeta med föreningar, det sa vi tidigt.
Ia: Har det alltid varit svårt att få internkommunikationen att fungera mellan verksamheterna?
– Det finns många olika förhållanden i en stor organisation att ta hänsyn till. Historiskt sett finns det enheter som är i fullt krig och enheter som har vapenstillestånd men som inte kommunicerar med varandra. Andra håller fred. Förhållanden som ständigt ändras. Så ser det ut i alla stora organisationer.
Ia: Jag minns första gången jag träffade dig för en intervju för ett uppdrag. Det var jätteläskigt. Rehabteamet frågade om jag var intresserad. Jag hade varit sjukskriven i väldigt många år. Du var så propert klädd och såg så sträng ut. Men du pratade om vad som var fel på förvaltningen och vad ni ville ändra på. ”Va, vet ni om det?”, tänkte jag. Det tände gnistan att jobba med förändring, att vetskapen finns om vad som inte funkar – och det stämmer oftast med brukarnas bild av vad som inte funkar. Det gör det ännu mer frustrerande…
Bosse: Hur för ni som utvecklare över era visioner till resten av förvaltningen?
– Det finns ett intresse, en mognad i verksamheten och nyckelpersoner som brinner för detta. Men det gäller att få med alla på tåget. Det måste bli resultat av arbetet som många kan se och förstå vikten av. Det måste vara konkret och finnas en koppling till vardagen.
Ia: Brukare behöver komma ut på alla våningar. Informationen stannar om du inte träffas personligen och pratar i vardagliga situationer.
– Rekryteringsprojektet ska vara en sådan ögonöppnare som ingen kan missa till slut. Det gör det samtidigt lättare att attrahera folk som vi vill ha.
Ia: Vi borde gå runt i huset på veckofika och ta med oss gurka och paprika… Jag har hört att ni bara får smör och ost numera.
– Metoder kommer och går och då ska alla gå på utbildning i det senaste. ”Då blir det bra.” Men tjänstelogik har en långsiktighet. Det är inte nyckfullt. Det har framtiden för sig. Vi måste få ner kostnaderna. Vi måste skapa mer nytta, för mindre resurser.
– Tidigare har omorganisationer varit svaret på allt. Tjänstelogik ÄR en omorganisation – i grunden, inte i det där övergripande. Det här handlar om att förstå tjänsterna och om de leder till något bättre. Se på Skolfam till exempel, som är framgångsrikt – varför jobbar vi inte så mot fler grupper?
Bosse: Har vi lagar som försinkar oss?
– Ja, det finns ett enormt regelverk kring rättstryggheten. Du måste följa reglerna. Men vi fokuserar inte tillräckligt på vad som ger effekt.
Ia: Är det inte också hur ni väljer att tolka lagarna?
– Jo, men risken är att viljan att fokusera på regelverket blir viktigare än att skapa nytta. Min huvuduppgift är att se till att du får det bättre, sen finns det ett regelverk att ta hänsyn till.
Ia: Hade det varit bra att utbilda fler i Case management?
– Själva konceptet är utmärkt, men för att det ska överleva måste det finnas möjlighet att använda det konkret i vardagen och se resultat.
Ia: Vilka planer har du framöver?
– Jag är fortfarande engagerad i vissa delar på Adolfsberg, tillsammans med Vorta Drom, med att förbättra utbildningsförutsättningar för föräldrar och barn. Annars har jag inga problem att få dagarna att gå som pensionär.
Ia: Har du något råd till dem som ska driva utvecklingsarbetet vidare?
– Fokusera på vad som kan medföra nytta för klient och samhälle. Och att utveckling ständigt måste röra sig framåt, annars stagnerar den. Stagnation leder ofrånkomligen till sönderfall.
